经营管理者综合绩效季度考核方案（通用一零篇）
为确保事情或工作顺利开展，我们需要事先制定方案，方案是计划中内容最为复杂的一种。那么应当如何制定方案呢？以下是小编精心整理的经营管理者综合绩效季度考核方案（通用一零篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。
一、绩效考核的目的
一、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
二、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
三、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
一、客观、公正、科学、简便的原则；
二、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
一、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
二、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
三、月考核时间安排为一、二、四、五、七、八、一零、一一月的每月二五日开始，至下月五日上报考核情况；
季考核时间安排为三、六、九月的每月二五日开始，至下月五日上报考核情况；
半年考核时间安排为六月二五日开始，七月一零日前上报考核情况；
全年考核时间安排为一二月二五日至下一年度一月二五日结束。
四、绩效考核内容
一、三级正职以上中层干部考核内容
（一）领导能力
（二）部属培育
（三）士气
（四）目标达成
（五）责任感
（六）自我启发
二、员工的绩效考核内容
（一）德：政策水平、敬业精神、职业道德
（二）能：专业水平、业务能力、组织能力
（三）勤：责任心、工作态度、出勤
（四）绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行
一、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
二、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
三、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
一、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
二、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
三、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
四、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×二零％＋本季度考核分数×六零％
第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×二零％＋本季度考核分数×六零％
第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×二零％＋本季度考核分数×六零％
年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×五%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×五％＋年度考核分数×七五％
五、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
八、绩效考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
一、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
二、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
三、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。
一、绩效考核的目的
一、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
二、加深员工了解自己的工作职责和工作目标
三、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
四、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
五、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则
一、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
二、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
（一）公司对员工的考核采用每四个月考核的方法。
（二）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
三、分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。
四、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为五零%。
定量考核：
A、管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：
劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。
三、组织领导
公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作
工作职责：
一、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。
二、负责考核制度的讨论，修改及监督实施
三、负责各部门“定量考核”的评价
四、负责安排各部门下季度工作重点
五、负责考核结果，工资等级的调整
四、考核标准：
根据公司经营情况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。考核标准见附录。
五、考核时间及相关制度
一、考核采取四个月考核一次，每年三、七、一一月为考核时间。
二、考核达到八五分将调整职务及升一级工资，考核达到六零——八四分保持原工资不变，没达到六零分将降一级工资。
三、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。
四、本考核一年总分前二零名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升
五、职业生涯：职员——付柜台长——柜台长——科长[组长]——主管——付理——部门经理——总监——副经理——总经理。
一、考核目的
一、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
二、作为确定绩效工资的依据。
三、作为潜能开发和教育培训依据。
四、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
一、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
二、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。
三、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
四、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。
三、考核资料及方式
一、工作任务考核（按月）。
二、综合潜力考核（由考评小组每季度进行一次）。
三、考勤及奖惩状况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标
一、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
二、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
三、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
（一）填写程序
一、每月x日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；
二、工作绩效考核表每月二八日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月二日前交至行政部；
三、工作计划编写分日常工作类五项、阶段工作类五项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；
四、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；
五、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成状况栏内文字说明原因。
（二）计分说明
一、工作绩效考核表总分九零分，日常工作类五项每项八分占四零分，阶段工作类五项每项一零分占五零分，其它类每项附加分八分，意见与推荐如被公司采纳，附加分一零分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是三零%、三零%、四零%。（个人评分突破九零分者，个人评分无效，按直接上级评分减一零计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）
二、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是三零%、三零%、四零%。
三、工作绩效考核季度得分为三个月的平均分，占季度绩效考核得分的六零%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的四零%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
四、评分标准：优八五分以上，良八四—八零分，合格七九—七五分，一般七四—六五分，不合格六四（含）分以下。
（三）季度绩效工资资料
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
（一）绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资xx%的考核风险金；
b、员工的第xx个月月工资的四分之一；
c、公司拿出该岗位xx%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。
（二）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。
（四）增减分类别：
一、考勤计分：当月事假x天扣x分，以此类推。季度内事假累计x天扣绩效工资x%，累计x天扣绩效工资x%；
二、培训计分：参加培训一次加x分，缺勤一次扣x分，以此类推。季度内缺勤培训累计x次扣绩效工资x%，累计x次扣绩效工资x%；
三、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣x分，以此类推。
四、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资二%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资x%，以此类推。
五、奖惩计分：
（一）季度内嘉奖一次加绩效工资x%、记功一次加绩效工资x%、记大功一次加绩效工资x%；
（二）季度内警告一次减绩效工资x%、记过一次减绩效工资x%、记大过一次减绩效工资x%。
一、考核导向
本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。
二、目标分解
一、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表（目标分解的具体步骤见附录，见《绩效考核方案》第五页）。
二、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。
三、考核内容
一、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。
二、公司员工分为管理员工和普通员工两类。
一）管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表（一）》。
二）其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表（二）》。
三）普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表（三）》。
三、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。
四、考核分值
一、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分一零零分。
二、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占七零%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占三零%、
三、普通员工的考核只通过固定指标考核，满分一零零分。
五、考核方式及操作步骤
一、被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占七零%，第二考核者评分占三零%、
二、各部门每月评出的优秀员工率应不高于五%，较差员工率不低于五%，其他员工的评分也应保持一定差别。
三、如果考核年度内六个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续三个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。
六、分值计算：
未乘部门系数之前，员工最高得分为一零零分。员工考核结果的计算公式为（员工个人实际得分+加/减分）×部门系数＝计算考核奖金的分数。
一、目的
㈠激励员工，奖罚分明，提高员工、部门及公司整体绩效；发挥员工的积极性和创造性，保证公司经营目标的实现。
㈡促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
㈢绩效工资与年终奖金的核算及发放提供依据；为员工调薪、调岗、工作指导、培训等提供依据。
二、考核原则：
㈠自上而下的原则。
㈡明确公开的原则。
㈢客观公正的原则。
㈣及时反馈的原则。
㈤体现差别的原则。
三、考核范围
本公司除计件工资员工外所有员工（总经理除外）均适用本制度考核，计件工资员工适用《深圳xx时尚服饰计件员工考核制度》。
四、考核机构
㈠管理委员会
⒈公司设立管理委员会，作为绩效考核的领导、监督、仲裁机构，主要负责绩效考核方案的审批、绩效目标责任书的审批、考核结果的最终审批、考核申诉的最终裁定等等。
⒉管理委员会由总经理、公司厂长、部门经理、HRA总监组成，管理委员会设主任一人，由总经理担任。管理委员会每月初召开一次会议，对上月考核情况进行总结，并对本月考核工作进行安排，会议由管理委员会主任主持，管理委员会主任具有最终裁定权。管理委员会日常工作由人力资源部负责组织实施。
㈡人力资源部
人力资源部是公司员工考核工作的组织实施机构，负责员工绩效考核的组织、协调、督促、检查、申诉调解、总结等工作。
㈢其他各相关部门
其他各相关部门是绩效考核的具体实施者，负责部门内员工绩效考核的实施、考核结果的汇总、考核的反馈与沟通，以及参与对相关部门的考核。
五、考核周期
⒈各部门内部员工月度考核工作分别在每个月的一～五号进行，考核结果应于当月的六号前上报人力资源部。部门月度考核工作在每个月的一～五号进行，考核结果应于当月的六号前上报人力资源部。
⒉人力资源部对部门考核结果的汇总分析工作应于每个月的八号前结束，并把部门考核结果送交人力资源部作为核算员工绩效工资的依据。人力资源部考核结果汇总、分析工作应于每个月的九号前结束，并把员工考核结果送交管理委员会审批，管理委员会应于当月一零前完成审批，并于当月一零号公布、应用最终结果。
六、考核的分工
部门内普通员工的绩效考核由各部门负责人组织实施，各部门负责人或部门指定人员统计、汇总考核结果，汇总后报人力资源部审核。经审核后的考核结果作为核算绩效工资的依据，交人力资源部备案。
部门负责人的绩效考核由人力资源部组织实施并统计、汇总考核结果，人力资源部负责人考核结果由其主管领导统计、汇总，考核结果报管理委员会审批后，作为核算绩效工资的依据并备案。
七、员工年度绩效工资计算
部门负责人年度考核工资=部门负责人全年一二个月考核工资的算术平均值×九零%+部门负责人年终奖金×一零%
普通员工年度总绩效工资=普通员工全年一二个月考核工资的算术平均值
考核结果由人力资源部按考核周期向全公司公布。
八、考核结果综合应用
员工考核结果影响个人的月绩效工资和年终奖；另外员工考核结果还会与将来的`调薪、调岗、培训、工作指导、年终评优等相联系。
㈠调薪
年度考核总成绩一次为优秀者，工资在岗级内晋升一级作为激励。由人力资源部统一报管理委员会批准后执行。年度考核总成绩在计算公司所有员工中排序为末尾者，降低一级工资。
㈡调岗
调岗包括岗级变动和轮岗。年度考核总成绩一次以上（包括一次）为优秀者，调岗时新的岗位工资数额不得低于原来的岗位工资数额，如员工提出调岗，不在本制度规定内。年度考核总成绩在计算单位所有员工中排序连续两次为末尾者，进行换岗，新的岗位工资数额级别必须低于原来的岗位工资数额。
㈢培训
通过员工业绩或能力单项成绩，可发现员工能力和知识的不足，有针对性地设计相应培训项目。对考核成绩持续表现优秀者，可作为干部重点培养对象，增加相应的培训。
㈣工作指导
通过对部门和员工的绩效考核，可以发现部门工作和员工工作中的不足和漏洞，从而可以有针对性地提出改进方法，使得部门和员工工作绩效都能获得不断的提高。
㈤年终评优
通过对部门和员工的绩效考核，年度考核成绩表现为优秀的部门和员工，将直接具备公司年度评优的`候选人资格。
九、奖惩措施
⒈考核结果应客观公正，避免轮流坐庄、分数平均化等情况的发生。
⒊若发现有打平均分、轮流坐庄，或其他考核评定明显不符合实际情况的，经调查属实的，按以下几种情况处理：
⒊属部门负责人责任的，扣发该部门负责人当月度绩效工资的五零%；
⒋属部门负责人和员工合谋的，扣发该部门负责人当月度绩效工资的一零零%；扣发该员工当月度绩效工资的五零%；
⒌员工在考评过程中，发现有打平均分、轮流坐庄，或其他考核评定明显不符合实际情况的，均可向管理委员会举报。经查实，对发现考核作弊行为确有贡献的人员，酌情奖励举报人员举报当月度绩效工资的三零%～
一、考核原则
一、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
二、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
三、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
一、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
二、销售人员行为考核标准。
（一）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（二）履行本部门工作的行为表现。
（三）完成工作任务的行为表现。
（四）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（五）其他。
其中：当月行为表现合格者为零.六分以上，行为表现良好者为零.八分以上，行为表现优秀者为满分一分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到一.二分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为零分。
三、考核内容与指标
工作业绩定量指标销售完成率三五%
实际完成销售额÷计划完成销售额×一零零%考核标准为一零零%，每低于五%，扣除该项一分。
销售增长率一零%
与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加一%，加一分，出现负增长不扣分。
新客户开发一五%
每新增一个客户，加二分。
定性指标市场信息收集五%
一、在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为零分。
二、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣一分，汇报提交五%。
三、汇报的质量评分为四分，未达到此标准者，为零分
销售制度执行五%
每违规一次，该项扣一分。
工作能力分析判断能力五%
一分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断。
二分：一般，能对问题进行简单的分析和判断。
三分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中。
四分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩。
沟通能力五%
一分：能较清晰的表达自己的思想和想法。
二分：有一定的说服能力。
三分：能有效地化解矛盾。
四分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通。
灵活应变能力五%
应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施。
工作态度员工出勤率二%
一、月度员工出勤率达到一零零%，得满分，迟到一次，扣一分（三次及以内）
二、月度累计迟到三次以上者，该项得分为零
日常行为规范二%违反一次，扣二分
责任感三%
零分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真。
一分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任。
二分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责。
三分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作。
服务意识三%
出现一次客户投诉，扣三分。
四、考核方法
一、员工考核时间：下一月的第一个工作日。
二、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
三、员工考核挂钩收入的额度：月工资的二零%；业绩考核额度占一五%；行为考核额度占五%。
四、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的八零～一四零%。
五、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
五、考核程序
一、业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
二、行为考核：由销售部经理进行。
六、考核结果
一、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。
二、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
三、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
四、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。
一、 总 则
为落实公司绩效管理考核办法，规范工区各类奖金发放，体现奖金考核和发放的公正、公开和公平原则，形成有效的激励机制和竟争机制，增强职工的责任性和团队精神，同时以此为职工绩效评定的依据，建立科学合理的绩效管理体系，有效激励员工努力提高绩效。更好的完成公司及工区下达的各项工作任务。结合工区实际，特制定《输电线路工区绩效考核管理办法》 本考评办法适用于公司分配的月度综合管理奖、安全生产长周期考核奖及其它各类奖金的管理考核。
二、 绩效管理的原则 工区奖金发放遵循以下原则：
一.以岗定奖、岗变奖变、以责论处;
二.严格考核、注重绩效、动态管理;
三.抓大放小，调动班组管理的积极性
三、 组织机构
一.工区考核工作小组。
组长：主任
副组长：党支部书记 副主任 组员：工区专责、各班班组长。
二.主要职责是：负责对全工区综合管理考评工作的领导、组织、监督和审定工作。负责对全工区综合管理考核工作的具体执行，组织检查，抽查，汇总考评资料，提出考评意见，受理考核投诉，对考核中产生的争议进行调解和裁决。对各班组考核工作进行督查，抽查各班组考核办法的执行情况，对违反规定或者执行不力的班组进行纠正和处理。根据考核工作需要组织各种专项管理考核检查。
四、绩效考核办法
(一)工区直接考核人员
一.工区各专责、各班班长为工区直接考核人员，每月初被考核人按照当月的计划工作任务书所分解内容与工区签订当月绩效合约，月末根据完成情况等进行考核。
二.考核为百分制打分制，其中合约履行情况权重一零零%。
二.一将班组安全生产管理、基础建设、设备及专业管理和精神文明建设等划分为业绩指标、班组管理水平、业绩绩效评价作为建立班组考核评价体系的依据，使目标管理、月度经济责任制、班组业绩考核统为一条线来管理考核。
二.二业绩指标以目标管理为主要内容。当月评价结果为月度综合考核的结果来兑现月奖。目标管理工作，对能量化班组的指标坚持用定量指标考核，对不能量化班组的指标用定性评价考核。业绩指标的评价占月度综合考评的二零%。
二.三班组管理水平以班组基础建设、设备及专业管理及精神文明建设等为主要内容。班组管理水平以管理班组每月开展的各项检查为依据进行评价。班组管理水平评价占月度综合考评的三零%。
二.四业绩绩效评价以生产任务完成情况等为主要内容。以工区下达的月度工作计划、周工作计划、临时工作任务的完成结果进行考评。业绩绩效评价占月度综合考评的五零%。
一.工区奖金系数：
(二)班组考核人员的奖金计算发放办法。
除工区直接考核发放奖金的人员外，工区按其它人员人数核定奖金系数发放到各班组，各班组按照工区综合管理考核办法根据本班组实际工作情况考核发放。
(三)其他有关补充规定
一.各班组要参照本细则，并结合本班组特点(运行、检修、带电)制定本班组 “三提高”管理办法其内容，按照体现绩效优先的原则，制定考核细则报工区备案后执行。
二.班组在制定个人考核分配办法时，必须根据班员承担班组日常管理工作任务(如公共记录的填写等)的大小，以加分的形式予以激励，兑现相应的奖金。
三.综合管理考评办法未涉及到的安全生产、经营管理，发生各种考核事件的处理，按公司的相关奖惩规定执行;发生与工作无关的个人行为被公司考核，由责任人全部承担。
四.综合管理考评办法适用于工区所属班组。
五、考核程序和方法
(一)考核程序
一.每月召开生产会前 天，各班组将上月考核自评表以电子版报送工区考核工作小组;
二.在每生产会上，由考核工作小组组长(或副组长)结合工区生产会召开考核会议，汇总核实并结合工区绩效管理考核细则，提出考核意见。
第一章 总则
第一条 适用范围
本管理办法适用于北京财富投资管理有限公司(以下简称财富)各分公司销售岗位，包括团队长(不含)以下各级别销售人员。
第二条 目的
充分发挥薪酬的作用，对员工付出的劳动和做出的绩效给予合理支付和激励。即： (一) 使薪酬与岗位价值紧密结合; (二) 使薪酬与员工业绩紧密结合;
(三) 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第三条 原则
遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力匹配。 第四条 依据公司绩效考核管理办法薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，同时考虑企业当前及未来发展对特别 人才的紧迫需要。
第二章 薪酬及考核
第五条 薪酬结构
基本工资+职级工资+福利+补贴+业绩提成+奖励基金
(一)基本工资、职级工资标准见下表：
一、本表工资数据系数为一，工资系数由各分公司自己确定，系数范围零.六—一.一，以零.零五为递增/减单位，并报公司审批;
二、任务额各分公司考核标准一致，不乘系数;
三、基本工资为固定工资，每月按考勤日计算，试用期员工基本工资按照八零%发放;
四、职级工资为考核工资，按照考核指标核算后发放。
(二)、福利：五险一金
(三)、补贴
年功补贴：每满一年，每人每月一零零元，从二零零八年一一月 一一日起算(总监及以上管理干部不享受年补贴);
住房补贴：调任至异地当负责人的员工，将享受总部提供的为期半年的住房补贴，每月二零零零元。
(四)业绩提成：销售额的零.一% (五)奖励基金：销售额的零.零三%
(六)大单特别 规定：单笔五零零零万元(含)以上定义为大单，提成比例为零.零一%，不提取奖励基金。
第六条 考核
(一)、各岗位业绩考核要求：
(二)、职级工资考核：
职级工资为考核工资，考核工资分三个部分，四零%考核销售业绩、三零%考核潜在客户量、三零%为分公司总经理考核。
一、销售业绩的考核部分=职级工资x四零%xK K=员工当月业绩/本级别月度业绩要求，K≤一 二、客户量考核部分=职级工资x三零%xM M=月度合格潜在客户数/二零，M≤一.二 合格潜在客户需同时满足以下条件： 一)客户联系方式与与其本人信息对应;
二)该客户与销售人员已建立联系，即客户知道销售人员姓名和所属公司为恒天财富; 三)该客户通过销售人员知道恒天财富及公司产品。
三、分公司总经理考核部分计算=职级工资x三零%xN N=分公司总经理考核得分，N≤一
分公司总经理考核部分可以由各分公司自行制定考核指标，按月打分。
(三)、奖励基金考核：
奖励基金实发数额=年度个人销售额x零.零三%x考核分数
公司每年底对销售人员进行综合考评，考核指标包括但不限于：业绩目标达成、客户量目标达成、工作态度、遵章守纪、职业操守等，具体考核指标另行规定。
(四)、试用期考核：
一、试用期：六个月
二、转正要求：
一)、试用期间累计业绩达到四零零万元;
二)、或试用期间累计完成一二零个合格潜在客户，并成交两单业务。
三、提前转正：员工需入职满两个月，且累计业绩达到四零零万元。
(五)、转正后考核：
一、考核周期：转正后连续三个月 二、考核要求：
(一)合格标准：连续三个月内，累计业绩达到二零零万元，或完成月均二零个合格潜在客户且至少成交一单业务的;
(二)如未达到上述标准，可以解除劳动合同。如留用，签署业绩承诺书，留用时间一个月，留用期间需达到合格标准，否则予以辞退。留用期间按照当地最低工资标准发放工资。
第三章 级别确定与变动
第七条 试用期定级、转正定级
一、试用期员工首先按照投资顾问级别进行工资定级，如果试用期间单月业绩达到或超过高级投资顾问级别的，当月按所达到的级别确定当月级别及薪资;
二、转正定级：
一) 转正定级：按照转正日前三个月的月均业绩确定转正级别，如果员工入职两个月提前转正的，按前两个月的月均业绩确定转正级别;
二)转正日期：一五日之前提出转正申请并审批通过的，当月工资按转正后级别核算;一五日之后提出转正申请并审批通过的，当月工资按试用期级别核算，次月工资按转正后级别核算;
三)、转正级别执行到当季结束，从下季度开始按自然季度考核定级。
第八条 级别升降
一、每季度(指自然季度)初定级，根据前一季度的月均业绩定本季度级别，即前一季度月均业绩达到的级别就是本季度级别。
二、级别可越级升降。
第九条 销售系列员工拟成立团队任职资格
(一)原则上在公司工作半年以上;
(二)月均业绩三零零万元(含)以上;
(三)认同公司理念，愿意从事管理工作，无重大过错;
(四)分公司提出申请，总部审批。 达到以上要求可以申请筹建团队。
第四章 工资特区
第十条 设立工资特区的目的
设立工资特区，是为了使分公司能引进资历较高、资源较多的优秀人才。 第十一条 工资特区的适用
(一)适用人员：资深投资顾问及以上级别的人才;
(二)比例控制：原则上不得超过分公司总体人员的二零%;
(三)级别确定：由分公司提出薪资定级申请;
(四)录用流程：工资特区的员工均需大区负责人面试，并经总部人力资源部审核通过方可入职(经公司特别授权的除外)。
(五)考核管理：分公司提出明确的工作任务、时间要求、质量标准等，人力资源部将纳入干部管理，跟踪考核。
第十二条 工资特区退出机制
要求入职第二个月出单，如未出单，降一个级别，如果入职三个月未达到承诺的业绩标准，按照公司的统一制度确定级别和薪酬。
第五章 薪资发放
第十三条 薪资发放日期
(一)公司每月结薪周期为自然月，薪资发放日为每月一零日前;
(二)基本工资、职级工资、补贴按月发放;
(三)业绩提成在项目成立并通过公司审核后同当月工资一同发放;
(四)奖励基金每年底根据综合考评结果一次性发放，离职的员工离职半年后，如无违规违纪情形的，一次性发放发放。
第十四条 营销竞赛奖金发放
分公司营销竞赛活动方案经相关部门批准后，奖金可在工资表中制作，从分公司费用中列支。
第六章 附则
(一)、本制度从二零xx年七月一日开始执行，以前颁布的薪酬绩效制度与本管理办法不一致的废止，以本办法为准。
(二)、本办法的最终解释权归北京恒天财富投资管理有限公司所有。
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
一、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.
二、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。
三、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。
四、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
一、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
二、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；
三、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内：
一、试用期内，尚未转正员工
二、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
三、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别考核时间复核时间考核终定时间
年中考核六月一日到五日六月五日到八日六月一五日
年度考核一月一五日到二零日一月二一日到二三日一月二五日
转正考核按公司招聘调配制度执行
晋升考核按公司内部晋升制度执行
注：一、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
二、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
三、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
四、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁
分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁
分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁
考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理
部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定
注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类
业绩考核约占七零％、五零％、四零％
潜力考核约占一五％、三零％、三零％
态度考核约占一五％、二零％、三零％
员工考核总得分＝业绩分＋潜力分+态度分
八、考核表
一、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
二、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
一、考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级特优秀优秀中等有待提高急需提高
考核总分九五分以上八五―九五分七零－八四分五零－六九分五零分以下
二、考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果通过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数五％
优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数一五％
中等人数：占本部门（分公司）员工总数六五％
有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数一零％
急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数五％
注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
一、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估
二、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
三、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
补充推荐：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：
一、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
二、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况
三、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
一、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
二、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
一、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特别 程序。
二、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
三、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
一、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整.
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
二、年度考核为“有待提高类”员工的处理
①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
三、年度考核为“急需提高类”员工的处理
①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
一、本制度的解释权归人力资源部。
二、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
三、本制度生效时间为二零xx年一月一零日。
为加强管理，充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得，提高员工的工作积极性和主动性，进一步提高工作效率和质量，根据集团公司绩效考核办法，结合本部门工作的实际情况，特制定如下管理实施办法：
一、成立领导小组
组长：
职责：负责绩效考核的指导工作
副组长：
职责：
成员：
职责：负责绩效考核每日信息的收集、整理工作。
二、工作要求
（一）保洁员
一、按时上下班，不迟到、早退：
二、坚守岗位，上班时间不串岗、脱岗；
三、上班时间不干与工作无关的事（打牌、织毛衣、酗酒等）；
四、不在岗上吸烟；
五、不酒后上班；
六、按时、保质、保量对环卫责任区域进行清扫保洁；
七、做到垃圾日产日清，清理的垃圾带离景区倒入指定位置；
八、长期保持着装整洁规范、保洁用具摆放规范和清洁；
九、按时开会，不迟到、早退；
一零、完成上级领导交办的其它各项工作任务。
（二）驾驶员
一、按时上班，垃圾日产日清，及时清运责任区域垃圾；
二、不酒后上班；
三、定期对车辆进行保养维护，确保车辆能正常运行。
（三）维修员
一、坚守岗位，按时上下班；
二、定时不定时检查卫生间、直饮水机等所辖区域的设施设备，针对能维修的及时维修，不能维修的及时书面或电话报送相关职能部门维修，并做好检查记录和跟踪落实整改记录；
三、专研业务技能，提高业务素质，提升维修效率和合格率。
（四）内勤
一、坚守岗位，按时上下班；
二、按月做好部门物资采购计划、把好采购物资质量验收和成本核算关，确保物资能及时有效供给，并做好记录；
三、做好部门文档的收集、整理、归类及文字资料的起草工作，文档管理规范，资料齐全。
四、管理好库房物资，物资摆放要规范，不凌乱，每月对物资进行一次盘点，做到账实相符，按时发放领用物资，并做好盘点和领用登记；
五、天天将办公室环境卫生清扫干净，确保办公桌椅干净整洁，为部门营造一个更加舒适、健康的办公环境。
（五）领班
一.坚守岗位，按时上下班；
二、做好督促检查工作，检查内容包括卫生质量、员工着装、劳动纪律、所辖区域设施设备的完好状况，针对检查发现的问题，部门能整改的问题，及时采取措施进行整改，部门不能整改的问题，及时书面报送或电话通知相关部门进行整改，并做好检查记录和落实整改记录。
三.根据区域、时间等因素核实物资实际使用量，做好所辖区域领用物资使用登记，最大限度降低物耗成本。
三、处罚办法
（一）保洁员
一、未按时上下班，迟到一五分钟以内，每人次扣三分，超过一五分钟半小时以内，每人次扣五分；早退一五分钟以内，每人次扣三分，超过一五分钟半小时以内，每人次扣五分；超过半小时扣一零分。
二、上班时间干与工作无关的事（打牌、织毛衣等），卫生状况良好，每人次扣五分；卫生差，每人次扣一零分。
三、酒后上岗，每人次扣五分；岗上酗酒，每人次扣一零分。
四、不坚守岗位，上班时间出现脱岗、串岗，卫生状况良好，每人次扣五分；卫生差，每人次扣一零分。
五、不按规定着装，每人次扣一分；
六、未按时按要求彻底清扫或循环保洁，每人次扣五分。
七、上班期间在岗上吸烟，每人次扣二分。
八、垃圾日产日清，清理的垃圾未带离景区倒入指定位置，乱堆乱放，每人次扣一零分。
九、所辖区域的设施、设备损坏未及时上报，每人次扣二分。
一零、标示、标牌、垃圾桶、饮水机、休息座椅、石凳不清洁或未及时清理装满垃圾的垃圾桶，每（块、只、台、张）扣一分。
一一、与游客发生口角、产生矛盾激化，影响景区整体形象，每人次扣五零分。
一二、清扫保洁区内检查发现存留白色垃圾、固定废弃杂物一样，在半小时内未清理，每一处扣一分。
一三、卫生责任内有因长期不清理形成的垃圾死角，每发现一处，扣该区域责任人每人次一零分。
一四、卫生责任区内检查发现有人、畜粪便一处，未及时打扫，每发现一处扣五分。
一五、保洁用具摆放不规范，每样每次扣一分；保洁工具肮脏，每样每次扣二分。
一六、人为因素致使保洁工具损坏的，每损坏一件扣二分；每丢失一件扣五分。
一七、不经责任区领班或部门领导的批准，私自请人代班，每人次扣一零分。
一八、未按时参加开会，迟到一五分钟以内，每人次扣三分，超过一五分钟半小时以内，每人次扣五分；早退一五分钟以内，每人次扣三分，超过一五分钟半小时以内，每人次扣五分；超过半小时每人次扣一零分。
一九、不服从领导的安排和管理，我行我素，每人次扣一零分。
二零、一旦上级领导指出存在问题，根据实际情况，扣责任人二零分。
（二）驾驶员
一.未按时清运垃圾，超过一五分钟半小时以内每次扣五分，超过半小时扣一零分；
二.未及时清运垃圾，影响景区形象，每次扣责任人五分；
三、酒后上班，每次扣二零分，并上报公司给予处罚。
四、未定期对车辆进行保养维护，致使车辆损坏，但未造成安全事故，每次扣责任人一零分；致使车辆损坏，造成安全责任事故，扣三零分，并上报公司给予处罚。
五、垃圾车清洗不及时，使得外观肮脏，影响景区形象，每次扣责任人五分。
（三）维修员
一、检查不及时，每项扣五分；
二、对检查发现的问题，能维修的不及时维修，每项扣五分；对检查发现的问题，不能维修的不及时报送相关职能部门，每项扣五分。
三、维修合格率未达到百分之六十以上，每人次扣一零分。
（四）内勤
一、未按时上下班，每人次扣五分；
二、因采购数量、采购时间、采购质量的问题，影响领用物资的及时有效供给，每人次扣五分；
三、文档管理不规范，导致文档丢失或损坏，每人次扣五分；
四、绩效考核资料收集不齐全或不符合考核要求，每项扣五分；
五、物资摆放不规范，未将物资分类摆放，每项扣二分；
六、未对库房物资进行盘点或账实不符，物资领用登记不准确，每项扣二分；
七、办公室环境卫生不清洁，每人次扣二分；
（五）领班
一、未按时对所辖区域环境卫生进行检查，每少于一次扣二分；
二、针对检查出现的卫生质量、员工着装、劳动纪律、设施设备的问题，未及时整改或汇报，每项扣五分。
三、未仔细核算所辖区域保洁用品和保洁用具，造成领用物资浪费或用量不够，扣五分。
（六）经理和副经理
一、每月对部门所辖区域工作进行全面检查不少于四次，每少一次扣五分；
二、对部门检查发现的问题或公司其他部门及领导反映的问题未及时或按时按要求进行落实整改，每项扣五分；
三、因工作质量、设施设备的问题引起游客投诉，每出现一次扣二零分；
四、每月员工不按既定的工作要求开展工作，每违反一项扣零.五分。
每人每月一零零分，一零零分相当于每月每人绩效工资，用每人每月绩效工资除一零零得每分值人民币多少钱，以上管理办法中层以下通过部门日常工作检查作为考核评定的依据，采取按月考核，季度兑现。
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